③ 大润发自有品牌推“大润发拇指品牌”与“大润发品牌”， 目前大润发自营商品以诉求市场最低价的“大拇指”为主，品项近2,000种，比领导品牌便宜六成，若和卖场内同等级最低价产品相比较，也便宜一成。

至于新推出的大润发商品则不打最低价，而是锁定与领导品牌竞争质量，但比领导品牌便宜10—15%以上。例如，以保鲜盒为例，领导品牌不打折、价格高，消费者望之却步;低价产品又担心质量问题。大润发商品则是结合质量与价格优势，可满足不只追逐最便宜的消费群。

三大卖场商业模式分析

家乐福模式

家乐福是本土化最成功的外资大卖场，家乐福办事灵活善于应变突发事件他的灵活，源于其针对中国国情采取的分权管理体制。在中国发展的很长一段时间内，家乐福一直采用了“单店作战”的模式，每家门店的采购、运营、人事、财务相对独立，店长具有很大的自主权，能够快速应对市场变化。其弊端是门店权力过于集中，总部难以完全掌控，门店管理人员存在着较高的道德风险，采购、招商、工程等环节容易滋生腐败。

家乐福的主要盈利方式是产品前台毛利即产品供价与零售价的差价顺差毛利另外还有条码费、堆头费、DM费等后台毛利，家乐福采取的是营采合一的经营方式，营采合一的最大特点是灵活多变，对各个店授予了一定的采购权限，可以根据地方文化特色进行自由组合，也正是这点，促成了家乐福在中国的巨大成功。但是弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。同时，因为权利的过度集中和放开，会滋生贪污腐败，助长权利人员的投机心理，增加监控的难度，也会使原本属于公司的利益受到损伤。

沃尔玛模式

沃尔玛通过资本运作收购了好好多成为中国门店最多的卖场大约近400家，大大提高了规模经济和降低采购成本，沃尔玛的运营模式是采取采购与营运分离的做法即营采分离，商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收3000块的店庆费, 它不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值。

沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。

大润发模式

大润发最初的发展模式是万客隆似的仓储模式经营，后来由于仓储不景气改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客，再也不像高高在上的仓储货架让人举目，令人生畏了，改变模式后的大润发一举成功。